In seguito all’articolo “Il CFO come architetto della trasformazione: analisi e strategie per l’integrazione dei dati aziendali”, della Newsletter ANDAF 03 | dicembre 2023, abbiamo ripreso il tema della digitalizzazione integrata tracciando le analogie con il mondo sportivo.
Facendo un parallelismo con il calcio, a seconda della categoria della squadra varieranno ruoli, mole di dati e attori
coinvolti, ma in tutte le categorie è necessario organizzare il lavoro per raggiungere l’obiettivo indipendentemente dalla complessità dello stesso. Passare dalla “serie B” alla “serie A” impone lo stesso focus e la stessa attenzione rispetto al target di vincere la Champions League. Gestire una media organizzazione richiede lo stesso rigore di una multinazionale.
Naturalmente, in azienda deve essere consolidata la cultura digital – fattore critico di successo non banale, né scontato – necessaria per il raggiungimento degli obiettivi.
L’azienda in “serie A”
Le società sono come una squadra di calcio: esistono gli attaccanti, i difensori, i portieri e i centrocampisti. Ogni ruolo
ha delle conoscenze verticali molto specifiche e preparatori ad hoc, ma una partita viene giocata da 11 calciatori in campo. Se si improvvisasse una squadra data dall’unione del miglior giocatore (per ruolo) presente nel mercato, senza una guida o senza un allenamento condiviso, le expertise individuali sarebbero vanificate e non capitalizzate.
Un’azienda viene guidata dal CEO, che si interfaccia con tutte le funzioni aziendali per comprendere i punti di forza e di debolezza dell’area, al fine di poter riequilibrare eventuali tensioni (esogene o endogene) e indirizzare le strategie integrate.
Così, come il direttore sportivo gioca un ruolo di analisi delle strategie di medio-lungo termine verificando le opportunità del mercato e si interfaccia con l’allenatore per accertarsi che i giocatori e gli strumenti che ha messo a disposizione siano idonei per raggiungere gli obiettivi condivisi, anche il CEO deve analizzare, integrare e correlare gli input dei diversi referenti aziendali, unitamente alle tensioni e/o opportunità del mercato.
Chi supporta il CEO nella raccolta e analisi dati?
Se in una squadra di calcio viene demandata all’allenatore la raccolta e analisi delle principali informazioni per definire le strategie di allenamento e la formazione da schierare per le partite, in un’impresa è il CFO a fungere da trait d’union tra le varie funzioni aziendali. Il leitmotiv è ovvio: la maggior parte degli avvenimenti aziendali ha importanti ripercussioni sul bilancio di esercizio, per questo il CFO deve avere una overview dei principali accadimenti e tensioni esogene per interpretare correttamente l’andamento aziendale, prevedere con anticipo eventuali future difficoltà (di cassa, perdite derivanti da progetti in itinere, rischi su crediti, etc.) e supportare attivamente il CEO nella definizione della strategia o rivisitazione degli attuali obiettivi.
Spetta al CFO l’onere di redigere un quadro completo, integrato e omogeneo della situazione della squadra, analizzando i comportamenti in relazione agli obiettivi di budget e alle linee guida condivise.
Non basta avere la sensazione che un giocatore sia sottotono, è importante avere dati oggettivi a dimostrazione di questo assunto e, soprattutto, una visione di insieme che permetta di prendere decisioni quanto più possibile razionali e corrette in relazione alla situazione globale. Talvolta meglio schierare un difensore sottotono, con un portier particolarmente in forma e un centrocampo invalicabile, piuttosto che rivoluzionare tutto il gioco.
La raccolta dei dati e la correlazione degli stessi può essere un fattore critico nella gestione day by day. Il processo prevede di collezionare informazioni dai diversi Enti Aziendali, analizzarle, renderle omogenee e correlare i diversi aspetti – talvolta qualitativi – facendolo in tempi rapidi.
Un’ottima informazione che pervenga al CEO venti giorni dopo le analisi preliminari rischia di essere ormai superata.
Quali sono gli strumenti a supporto del CFO?
Il CFO, con l’area controllo di gestione, deve essere innanzitutto un “buon comunicatore” per condividere con i referenti delle varie funzioni aziendali gli obiettivi e le strategie dell’impresa, nonché produrre una corretta e completa comunicazione rivolta all’esterno dell’organizzazione (per esempio mercato finanziario, consigli di amministrazione, organismi di controllo e media); si
evidenziano ed enfatizzano gli impatti delle azioni dei singoli dipartimenti sulle dinamiche aziendali e, infine, sul bilancio d’esercizio. È necessario costruire un’infrastruttura che agevoli lo scambio continuo delle informazioni più rilevanti, come indica lo studio dello sviluppo delle potenze economiche. Un’ottima rete stradale o ferroviaria da sola non basta per incrementare il commercio, perché se tali interventi vengono effettuati in zone geografiche deserte non si riuscirà a creare un centro urbano/industriale. Analogamente, comunicare con referenti delle aree aziendali che non siano quelli corretti, oppure scambiare dei dati non correlabili o difficilmente interpretabili, rende vano lo sforzo iniziale.
Infatti, i dati che pervengono da enti differenti devono essere rielaborati per renderli omogenei e paragonabili.
Un valido supporto in questo scenario di varietà e molteplicità di informazioni da analizzare, in un contesto in cui il tempo di analisi è un fattore critico di successo, è la Business Intelligence (BI), che può essere una delle risposte ai nascenti
e crescenti bisogni del CFO. Il mercato oggi offre un’importante varietà di strumenti di BI, tutti molto validi e utili
allo scopo. I principali punti di forza della BI sono la capacità di raccolta di grandi volumi di dati, da fonti e di formati diversi, con differenti periodicità e anche con valenze differenti. I dati vengono immagazzinati, rielaborati per renderli omogenei, rappresentati con livelli di dettaglio e punti di osservazione diversi per poter essere fruiti dai vari stakeholder aziendali. Il controllo della procedura di importazione e rielaborazione degli input garantisce la correttezza e consistenza degli output che sono certificati dal progetto stesso. Si genera quindi un’unica base dati condivisa, fruibile dal management ma anche dagli enti di staff che devono fare analisi di dettaglio.
Si creano correlazioni, misure e input disomogenei per costruire dashboard integrati che possano mettere in relazione eventi di varia natura. Un’azienda assicurativa può così confrontare l’incremento dei sinistri in relazione a fattori climatici particolari (incendi, allagamenti, etc.); il settore marketing valuta l’andamento delle vendite business-to-business (B2B) nei giorni successivi a una particolare campagna o confronta le vendite in base alle campagne adottate, o ancora verifica la correlazione tra dimissioni dei dipendenti in base alla posizione retributiva, alla distanza dal lavoro, al centro di costo, all’anzianità aziendale oppure alla tipologia di mansione. Infatti, affinché i dati acquisiscano un valore è necessario correlarli e cogliere le interazioni e le integrazioni tra gli elementi minimi per far sì che “1+1” sia uguale a 3, così incrementiamo il valore unitario del dato stesso.
L’allenatore moderno ha a disposizione una grande quantità di dati e statistiche che vengono razionalizzate e somministrate: percentuale di possesso palla, numero di tiri in porta, goal per stagione per ogni attaccante, confronto con i dati degli anni precedenti, correlazione tra vittorie e modulo.
BI, consigli per l’uso
Affrontare un nuovo progetto di BI può spaventare se si pensa allo sforzo per integrare fonti e formati differenti provenienti da database di diversa natura. Se un allenatore si trovasse a dover guidare una squadra composta completamente da nuovi elementi sarebbe sicuramente in difficoltà, e lo sarebbero anche gli stessi giocatori. La mancata conoscenza delle caratteristiche di ciascun elemento costituisce uno stress, impone un importante impegno e determina aleatorietà del buon esito della strategia adottata. Un allenatore deve avere un disegno chiaro della strategia da adottare e mettere in pratica i cambiamenti in maniera incrementale per raggiungere il risultato atteso.
I segreti per la realizzazione di un progetto vincente di BI
sono:
- avere un disegno completo dell’obiettivo di lungo termine che si vuole raggiungere. La fase di progettazione può sembrare tempo non produttivo, ma è la fase più critica del progetto;
- definire milestone intermedie di rilascio;
- non avere fretta, attuare una fase per volta e apprezzarne i risultati, coinvolgere gli stakeholder, familiarizzare con lo strumento. Questo permette di migliorare la realizzazione delle fasi successive.
Dopo aver definito il progetto e le priorità, si procede con la realizzazione, il controllo, la condivisione e il consolidamento. I benefici della BI non sono solo la velocità di elaborazione dei dati (sostituisce i molteplici file Excel che gli utenti devono solitamente gestire), e quindi la possibilità di avere dati con una frequenza più intensificata e con una velocità di analisi maggiore, ma la loro correttezza e storicizzazione, nonché la produzione automatica di report e indicatori di performance (KPI). Dopo aver certificato la fonte e il processo di raccolta e gestione dei dati, il risultato è a sua volta certificato e accurato. Per le imprese che vogliano quotarsi in Borsa, in presenza di sistemi di alimentazione delle transazioni disomogenei, è inoltre indispensabile garantire l’automazione nel processo di consolidamento e nella produzione dei report attraverso adeguate applicazioni di estrazione, preparazione, archiviazione e organizzazione dei dati.
Inizio del campionato
Il CFO deve concordare con il CEO il perimetro del progetto: la definizione delle macroaree da includere richiede una
conoscenza approfondita dell’azienda, delle criticità di analisi e gestione della stessa. Un progetto può contenere solo
dati prevalentemente di bilancio, Profit and Loss (P&L) per natura e funzione, Business Sustainability (BS) e flussi di cassa, oppure includere anche analisi di varie funzioni/nature:
- commerciali, pipe, prospect, evidenza dei prospect vinti, persi, aperti in correlazione con i referenti commerciali o aree geografiche, etc.;
- marketing, numero e tipologia di contatti per ogni cliente, raccolta dati dai social per definire trend o dati dagli attuali clienti per stabilire una politica di comunicazione specifica per cluster, etc.;
- produzione, numero pezzi prodotti con difetti rapportati a quelli idonei, andamento della produzione per ciclo di
lavorazione, produzione di articoli per cliente, ore di fermo macchina, motivo del fermo, etc.;
- Human Resources (HR), ore lavorate, ferie, assenze, Retribuzione Annua Lorda (RAL) per dipendente, confronto RAL per funzione e sesso, andamento assunzioni e licenziamenti per reparto/area/funzione/età, etc.
Un progetto si definisce completo se ha quello che serve, non quello che è disponibile. Questa fase di definizione dei need non deve essere sottovalutata. Avere a disposizione tre ottimi portieri non implica che vadano schierati tutti e tre. Inoltre, la formazione deve essere definita anche in correlazione all’avversario da affrontare o alla forma fisica dei singoli.
Avere le idee chiare del progetto nella sua complessità aiuta a far predisporre il database coerentemente e a far sviluppare le varie fasi in maniera progressiva. Come detto, è consigliato procedere per step, ma seguendo un percorso definito e chiaro, con i corretti legami tra le varie fonti/tabelle.
A valle del confronto interno con i soggetti apicali dell’azienda, il CFO si deve confrontare con il consulente (solitamente esterno) esperto in gestione dei progetti per condividere i need aziendali. In base alle dimensioni aziendali e alle opportunità, il CFO può essere affiancato da un collaboratore che si occuperà della gestione più operativa delle fasi del progetto stesso, oppure avvalersi del consulente esterno in qualità di Project Manager (PM).Viene tuttavia consigliata la definizione del PM aziendale che promuova il progetto con le diverse funzioni coinvolte.
Dal confronto con il consulente e studi preliminari vengono evidenziate le opzioni di sviluppo: quali moduli/fasi sono indipendenti dalle altre, quali sono prioritari, quali sono le milestone e una ipotesi di timeline. Dopo aver approvato la proposta di progetto, si procede condividendo il piano con i referenti aziendali e, infine, si convalida la priorità e sequenza di implementazione.
La strategia di gioco è stata definita, non resta che lavorare con ogni singolo giocatore e con il team.
Girone di andata
La squadra è pronta, l’arbitro fischia l’inizio della prima partita. In base alle priorità si procede con l’implementazione della prima fase del progetto.
I dati vengono identificati (qual è la fonte?), acquisiti (con quale periodicità? Con quale metodologia: collegando direttamente i database oppure attraverso il caricamento di file?), elaborati (per renderli omogenei e confrontabili), aggregati (in base a mappe e criteri condivisi), correlati per creare i report da condividere con il PM e i referenti dell’area.
Durante i primi incontri è molto importante accertarsi di giocare tutti la stessa partita, parlare lo stesso linguaggio.
Infatti, una prima sfida è la normalizzazione del dato. Ogni azienda ha diversi database con informazioni singolarmente corrette e perfette, ma quando vengono correlate un’interpretazione errata o un’associazione non univoca possono creare distorsione dell’output. I row data vanno certificati, il semilavorato verificato e il prodotto finito controllato e riconciliato. Questa fase è delicata e richiede la massima attenzione.
Il consulente procede con la creazione dei principali dashboard, da condividere con gli stakeholder per le quadrature finali, e con la condivisione della rappresentazione. Si definiscono le nuove viste e rappresentazioni, si verificano la completezza e la correttezza delle informazioni. Dopo l’approvazione finale e la condivisione delle modalità di aggiornamento dati, viene rilasciata la prima fase del progetto affinché gli utenti possano iniziare a navigare e fare analisi.
Il PM aziendale sovraintende le varie sessioni di test e training degli utenti. Il ruolo del PM ha una duplice funzione: monitorare l’andamento del progetto nel rispetto della timeline e anche verificare che non ci siano ritardi nei test e/o analisi da parte dei colleghi. Come l’arbitro, il PM deve assicurarsi che la partita si svolga senza irregolarità e interruzioni fino al termine.
Prima del girone di ritorno
Al termine della prima milestone è necessario verificare la valenza della strategia per valutare eventuali rettifiche o variazioni da apportare.
Indipendentemente da quale sia l’area aziendale impattata dalla fase pilota di BI, è fondamentale che i risultati vengano condivisi con il CFO e anche con i responsabili delle altre aree aziendali. Questo permette di capitalizzare l’esperienza e acquisire competenze indispensabili per le successive fasi di sviluppo; risulta vantaggioso poter verificare empiricamente la potenzialità della BI, sia in termini di elaborazione dati che di drill down, e controllare con esempi reali la valenza del dato, la possibilità di avere dati molto aggregati per il management e dettagli transazionali per gli analisti. Inoltre, grazie alle mappe di aggregazione è possibile rappresentare le stesse informazioni secondo punti di vista molto differenti.
Le mappe possono essere variate e manutenute dagli utenti stessi, che sono così in grado di variare l’output coerentemente con la nuova organizzazione aziendale.
Per ogni area si identificano i dettagli che devono essere condivisi con la funzione Finance e quelli che invece sono esclusivamente a disposizione dell’area stessa: la BI permette di dare permessi differenti ai vari utenti.
Girone di ritorno
La squadra è affiatata, la strategia definita, l’allenatore, i preparatori e tutto lo staff sono in sintonia. Nel girone di ritorno si intensificano gli allenamenti e si consolidano i ruoli. L’esperienza del Progetto Pilota permette di sviluppare più agevolmente le fasi successive. Le conoscenze acquisite consentono all’azienda di fare richieste più mirate ai consulenti, che nel frattempo hanno recepito una maggiore consapevolezza dell’organizzazione dei dati aziendali e dei referenti tecnici da intervistare. L’impresa comprende l’utilizzo delle mappe che aiutano a creare nuove aggregazioni indipendenti dai sistemi di fonte interrogati.
Con questo background, vengono affrontate le fasi successive di sviluppo, test, produzione e condivisione.
Fine del campionato
La fine del primo campionato rappresenta l’inizio del percorso di crescita e affermazione della squadra. Con i nuovi
strumenti il team affronterà i successivi campionati con maggiore consapevolezza. Indipendentemente da chi si è aggiudicato il primo scudetto, la squadra ha vinto la propria sfida.