Per disegnare la contabilità analitica, è necessario determinare la gerarchia della struttura (profit center che raggruppa centri di costo e/o commesse), che implica la determinazione dei nodi di responsabilità dei processi interni e mette in evidenza le CRITICITA’ da monitorare.
Ad inizio anno è indispensabile avere un disegno chiaro della struttura. E’ necessario predisporre il budget secondo tale traccia e di conseguenza programmare i sistemi aziendali (ancorché semplici) in modo tale da registrare gli avvenimenti aziendali nelle “scatole” corrette. In questo modo il consuntivo e il budget si “parleranno” più semplicemente senza dover operare delle riclassifiche!
STRUTTURA
- Responsabilità: ogni nodo può avere responsabilità di costi, di conto economico totale (ricavi e costi) oppure solo la responsabilità della produzione in senso stresso (delivery dei servizi) con risorse allocate, responsabilità di acquistare materiale e determinare processi produttivi (tempistiche di erogazione servizi).
- Fattori critici da monitorare: ogni nodo può far riferimento ad un cliente, somma di clienti (per area geografica oppure tipologia di settore merceologico del cliente), oppure tecnologia in base alla tipologia di azienda. Le due alternative anche convivere: alcune attività possono essere monitorare attraverso commesse cliente ed altre attraverso analisi di centri di produzione.
Un’azienda può predisporre budget e consuntivi per pochi centri di profitto, frammentati in più centri di costo e commesse.
Il mix delle diverse responsabilità (di costo oppure organizzative) prevede innumerevoli combinazioni di centri-commesse-profit. Ogni azienda ha la propria filosofia. Personalmente, ho visto scelte diverse anche in ambiti simili, con interessanti spunti per ciascuna alternativa e un’ottima efficacia per la contabilità analitica.
È inutile predisporre una capillarità eccessiva di centri da controllare se non si ha tempo di fare un’analisi dettagliata; ed è altrettanto inutile analizzare centri molto frastagliati se le criticità sono ad un livello più alto.
FATTORI DA CONTROLLARE
E poi….per ogni area di responsabilità è sufficiente valutare gli aspetti economici e di redditività oppure è utile analizzare anche dei valori patrimoniali?
La contabilità analitica si può occupare di tutti i fattori aziendali.
Ci sono delle voci di stato patrimoniale che hanno degli importanti riflessi sul conto economico: le fatture da emettere e da ricevere, i risconti, il WIP (work in Progess). Sono dati molto sensibili poiché dietro ad una FDE o WIP possono insidiarsi dubbi circa la correttezza del calcolo dei ricavi. Tali informazioni vanno lette nel contesto in cui opera l’azienda (un’industria che produce navi ha sicuramente un valore di ricavi da fatturare elevati, mentre per chi si occupa prevalentemente di rivendita di beni non deve avere importanti casi di ricavi senza il fatturato) e analizzate nel tempo (è utile verificare l’aging del WIP).
Anche i dati di HR (Human Resource, risorse umane) possono essere oggetto di analisi della contabilità analitica. L’analisi può riferirsi al costo del lavoro con tutte le voci che lo compongono oppure alla determinazione dei costi standard con le varianze. Inoltre per alcune aziende è indispensabile valutare sia la produttività delle risorse, la capacità di saturazione (esistono idle? ovvero risorse che non sono produttive, anche solo in percentuale) oltre alla capacità di rivendere le risorse stesse.
Se una azienda fornisce progetti realizzati da risorse interne, l’analisi dell’efficienza dei collaboratori, della percentuale di assenteismo (malattia, sciopero, ecc.) diventa critica ed influenza la capacità di offrire servizi ai clienti e, quindi, il volume dei ricavi sarà proporzionale ai costi e alla presenza dei dipendenti.
Per far bene, non strafare!
Con i nuovi ERP e la disponibilità di tool personalizzati per gestire la contabilità analitica a volte ci si fa prendere la mano e si predispone un piano di centri o commesse molto articolato.Oppure un eccessivo dettaglio di elementi da analizzare. Si rischia di perdere di vista i fattori veramente importanti da controllare, sprecando così energie preziose nel controllo di aspetti meno indispensabili.